HR i L&D w pułapce „uśmiechniętych ankiet”. Jak przestać przepalać budżety i zacząć mierzyć realny wzrost kompetencji?

Iluzja zadowolenia, czyli dlaczego dobre szkolenie musi czasem boleć

Z perspektywy trenerki trenerów, superwizorki i L&D Interim Managerki, widzę jak na dłoni, jak dramatycznie powierzchowna bywa współpraca firm szkoleniowych z organizacjami. Na pierwszy rzut oka wszystko wydaje się proste: jest potrzeba, jest oferta, jest realizacja. Jednak pod tą gładką powierzchnią brakuje głębszego spojrzenia na temat, który jest wielowarstwowy jak cebula.

Niestety, nieustannie zadziwia mnie, jak proceduralnie i technicznie ten proces potrafi być realizowany. Cała para idzie w finalizację zakupu usługi, w dopięcie formalności i logistyki, zamiast w bezwzględną koncentrację na kontraktowaniu jej efektów.

Przecież to od rezultatów szkolenia zależy tempo zmian i realny rozwój organizacji, a nie od tego, czy sala była klimatyzowana, a catering miał opcje wege.

Pytania o satysfakcję, które królują w końcowych ankietach, to najzwyklejsza pułapka. Każdy z nas lubi się dobrze bawić, ale satysfakcja rozumiana jako „podobało mi się” jest patologią systemu rozwojowego. Dobre szkolenie rzadko zaczyna się od zadowolenia – ono zaczyna się od pokazania luki, niewiedzy lub palącego problemu. Zgodnie z teorią zmiany Johna Kottera, rozwój pojawia się w napięciu między stanem faktycznym a oczekiwaniami. To rodzi dyskomfort. Jeśli go unikamy, unikamy też zmiany.

Jeśli w ankietach pytamy (metaforycznie): „Czy smakują Ci hot dogi, które tu serwujemy?”, to odpowiedź zazwyczaj brzmi „tak”. Jednak jeśli pójdziemy za myślą Jacka Phillipsa, który rozwinął metodologię badania efektów szkoleń o twarde wskaźniki biznesowe, pytanie powinno brzmieć: „Jak te hot dogi wpływają na Twoje zdrowie i wydajność w pracy?”. Widzisz, jak zmiana pytania obnaża bezużyteczność samej „smakowitości” szkolenia?

Metodyka to nie magia – to Twój klucz francuski

Warto uderzyć pięścią w stół: metodyka uczenia dorosłych już w połowie ubiegłego wieku dostarczyła nam solidnych fundamentów. Jeśli ktoś pracuje w L&D i nie zna tych podstaw, mamy do czynienia z luką kompetencyjną maskowaną charyzmą. Tak jak dla hydraulika narzędziem pracy jest klucz francuski, tak dla profesjonalisty rozwoju narzędziami są konkretne modele taksonomiczne.

Kiedy planujemy badanie efektywności, musimy sięgnąć po konkretne narzędzia:

Taksonomia Blooma: To ona wymusza na nas precyzję. Zamiast pisać „uczestnik zapozna się z tematem”, Bloom każe nam zdecydować: czy on ma to tylko zapamiętać, czy zrozumieć, czy może zastosować w praktyce (analiza, synteza, ocena)? Rozpisanie celów według Blooma dostarcza trenerowi precyzyjnych wskazówek, gdzie skierować uwagę merytoryczną.
Model Wiedza-Umiejętności-Postawa (KSA): To fundament, który pozwala odróżnić „wiem, jak to zrobić” od „potrafię to zrobić” i „chcę to robić”.

Tymczasem w ankietach wciąż straszą pytania typu: „Jak oceniasz swój wzrost kompetencji?”. Skoro sam trener określa cel jako abstrakcyjne „podniesienie świadomości”, to jak możemy oczekiwać od uczestnika miarodajnej oceny? Jacek Phillips podpowiada tu brutalnie konkretny komunikat na poziomie ewaluacji umiejętności: „Czy potrafisz to zrobić samodzielnie?”. Tylko tyle i aż tyle. Bez lania wody o „wzroście świadomości”.

ROI jako wisienka na torcie spójności biznesowej

Wkraczamy w erę, w której działy HR i L&D muszą zrozumieć, że zmiana podejścia do rozwoju jest kwestią przetrwania. Wyniki finansowe nie biorą się z przesterowania maszyn, lecz z zachowań ludzi.

Kluczowym krokiem ewolucji klasycznej koncepcji Donalda Kirkpatricka (który uczył nas mierzyć reakcję, naukę, zachowanie i wyniki) było dodanie przez wspomnianego Phillipsa piątego poziomu: ROI (Return on Investment). To moment prawdy, w którym sprawdzamy, z jaką dźwignią każda złotówka zainwestowana w ludzi przełożyła się na zysk firmy.

Można myśleć naiwnie, że ROI to tylko prosta matematyka na koniec roku. Ale ROI jest w rzeczywistości obrazem spójności wszystkich kroków wykonanych wcześniej:

od rzetelnej diagnozy luki (według Blooma),
przez dobór metod aktywizujących,
aż po odroczone w czasie badanie zmiany zachowań w miejscu pracy.

Jeśli po trzech miesiącach nie widzimy zmiany postaw, to znaczy, że szkolenie było tylko jednorazowym eventem, a nie procesem. Jeśli Twój system L&D jeszcze tego nie ogarnia, to ostatnia chwila, by przestać pytać o „smak hot dogów”, a zacząć mierzyć to, co faktycznie buduje wartość Twojej organizacji

Jakie wnioski?

Jeśli zamawiasz szkolenie, rób to na podstawie diagnozy luk kompetencji i celów szkolenia wymierzonych prosto w nie. A w ankiecie nie koncentruj się wyłącznie na zadowoleniu uczestników, bo zadowolenie nie ma bezpośredniego przełożenia na zmianę stylu działania. A co ma przełożenie na zmianę stylu działania? Nowe, konkretne umiejętności, które skracają czas i oszczędzają pieniądze organizacji.

Jeśli Twoja organizacja nie ma jeszcze zbadanych kompetencji, określonych luk – mogę pomóc. Napisz do mnie na karolina@itff.eu.