Czy są przyzwyczajeni do zabierania głosu, czy raczej funkcjonują w hierarchiach, gdzie milczenie jest bezpieczne?

Bo inaczej pracuje grupa ludzi, którzy na co dzień konkurują o wpływ, a inaczej grupa ekspertów szukających wymiany doświadczeń. Inaczej rozmawia dział sprzedaży, inaczej administracja publiczna. Czy uczestnicy mają język, otwartość do mówienia o problemach? Czy raczej przychodzą z gotowymi formułkami typu „chcę lepiej się komunikować” i nie odkryją rąbka siebie – z lęku o ocenę.

I najważniejsze: Co jest realnym bólem, którego nie wpisano w formularzu zgłoszeniowym? Konflikt? Chaos decyzyjny? Trudność w stawianiu granic? Brak wpływu? Niska samoocena? Przeciążenie, stres? To właśnie te tematy uruchamiają lub blokują energię grupy. Nie opis szkolenia i jego ogólne cele.

Paweł Kopijer (autor książki: Kompendium zarządzania szkoleniami – którą bardzo cenię) trafnie zaznacza, że ludzie rzadko zgłaszają potrzebę rozwojową wprost. Zgłaszają jej społecznie akceptowalną wersję. Między „chcę poprawić komunikację” a „moja rodzina ignoruje moje decyzje” jest ogromna różnica. I to właśnie trener, prowadzący musi umieć usłyszeć.

W szkoleniach zamkniętych punkt ciężkości jest inny. Tam nie badamy anonimowej grupy, tylko system organizacyjny, który ma już swoje utarte schematy funkcjonowania. Swoje mity i paradygmaty. Znaczenie mają relacje między działami, poziom zaufania do managementu, historia wcześniejszych zmian, nieformalni liderzy, język firmy, konflikty interesów i realne KPI. Nie wystarczy wiedzieć „czego chcą uczestnicy”. Trzeba wiedzieć, co organizacja próbuje zmienić ich rękami.

Bo szkolenie bardzo często jest tylko oficjalną nazwą dla problemu, którego firma nie umie jeszcze nazwać wprost.