Dlaczego podsumowanie roku działa tylko wtedy, gdy opiera się na procesie uczenia dorosłych, doświadczeniu zespołu i wspólnym sensie kierunku?
Podsumowania roczne w zespołach mają w sobie pewien niezamierzony paradoks. Z jednej strony wszyscy deklarują, że to ważny moment, „żeby zamknąć rok i wyciągnąć lekcje”, a z drugiej nie sposób nie zauważyć, jak szybko rozmowa zamienia się w serię slajdów wygaszających całą energię, jaka mogłaby się w tej grupie uruchomić. Widzę to regularnie w zespołach, z którymi pracuję: ludzie przyszli porozmawiać o sobie i o swojej pracy, a wychodzą z poczuciem uczestniczenia w odprawie, na której jedyne, co trzeba zrobić, to siedzieć cicho i zaczekać, aż ktoś odczyta listę osiągnięć.
Największa pułapka polega na tym, że liderzy bardzo często traktują podsumowanie roku jak obowiązek proceduralny, który trzeba „odhaczyć”, żeby móc przejść do planów na przyszłość. Tymczasem dorośli wcale tak nie funkcjonują. Jeśli nie przepracują doświadczenia, to żadne plany nie zapadną im w pamięć, a tym bardziej nie staną się ich własnością. D. Kolb (ważna postać w branży edukacji dorosłych) pisał o tym już w 1984 roku wskazując, że uczenie dorosłych zaczyna się od kontaktu z doświadczeniem, a nie od przechodzenia do wniosków, jakby wnioski były czymś, co można wręczyć zespołowi w formie PDF-a. Ludzie potrzebują najpierw zobaczyć siebie w tym, co się wydarzyło i a potem wnioski same się nasuwają. O ile jest na to czas i przestrzeń…
Moment, w którym energia na sali się podnosi…
Kiedy pracuję z zespołami pod koniec roku, zawsze widzę ten moment, kiedy energia na sali podnosi się odrobinę, jakby ktoś uchylił okno w dusznym pomieszczeniu. Dzieje się to wtedy, gdy oddajemy zespołowi pierwsze słowo. Zwykłe pytanie o to, co było w tym roku najbardziej znaczące, niezależnie od tego czy to sukces, trudność, czy decyzja, która zmieniła sposób pracy, otwiera przestrzeń do rozmowy znacznie skuteczniej niż najlepiej przygotowana prezentacja. M. Knowles (inna ważna postać z branży szkoleń) roku pisał, że dorośli angażują się wtedy, gdy ich głos jest współtwórczy dla procesu. Przekładając to na realną pracę zespołów: jeśli zaczniesz spotkanie od swoich podsumowań, w praktyce uśpisz ludzi zanim cokolwiek się wydarzy.
Drugim kluczowym elementem jest nazwanie doświadczeń zespołu w sposób uczciwy. I nie mam tu na myśli listy trudności, które wszyscy znają, ale ich wspólne zrozumienie. Widać to dobrze, gdy zespół próbuje przejść obok tematów, które bolały, chociaż wszyscy pamiętają sytuacje, w których tempo pracy było nie do udźwignięcia, komunikacja się rozjechała, a współpraca między działami wymagała więcej energii niż sama praca merytoryczna. Refleksja prowadząca do zmiany wymaga konfrontacji z tym, co niewygodne, ponieważ właśnie tam rodzi się przestrzeń do interpretacji na nowo. W mojej praktyce widzę, że zespoły, które mają odwagę chwilę posiedzieć przy trudniejszych tematach, wychodzą z tych spotkań z dużo bardziej spójnym obrazem siebie.
Trzeci element, często pomijany, dotyczy sensu. Liderzy nierzadko wierzą, że wystarczy ogłosić cele na kolejny rok, żeby ludzie poczuli kierunek. Dorośli potrzebują wspólnej interpretacji doświadczeń, żeby nadać im sens, a sens jest fundamentem motywacji. Ja widzę to na sali bardzo wyraźnie: jeśli zespół nie zobaczy własnego wkładu w działania mijającego roku, to cele na przyszłość będą wyglądały jak coś, co dotyczy „firmy”, a nie „nas”. Dlatego najważniejszy moment podsumowania roku to ten, w którym ludzie zaczynają rozpoznawać, jak bardzo są częścią historii, którą organizacja opowiada.
I może właśnie o to chodzi w dobrym podsumowaniu roku: o uważne, prawdziwe spotkanie, w którym każdy może na chwilę zobaczyć, że jego praca miała znaczenie, a jego głos wpływa na to, jak zespół wejdzie w kolejny rok. Nie potrzebujemy perfekcyjnych prezentacji. Potrzebujemy rozmowy, w której ludzie nie są dodatkiem do strategii, ale jej współautorami. Zespoły tego pragną, nawet jeśli nie mówią tego wprost.
Takie podsumowania zostają z ludźmi na długo. I co równie ważne naprawdę budują zespoły.
Również może Cię zainteresować:
Podsumowania roczne w zespołach mają w sobie pewien niezamierzony paradoks. Z jednej strony wszyscy deklarują, że to ważny moment, „żeby zamknąć rok i wyciągnąć lekcje”, a z drugiej nie sposób nie zauważyć, jak szybko rozmowa zamienia się w serię slajdów wygaszających całą energię, jaka mogłaby się w tej grupie uruchomić.
Klasa czy obciach w szkoleniach: koniec teorią bez kropli potu
Nie ma dziś większej straty niż szkolenie, po którym wszystko zostaje po staremu. Ludzie odkładają projekty, rezygnują z dnia pracy, włączają kamery, notują – a potem wychodzą z głową pełną modeli, skrótów i modnych słów, które w poniedziałek nie mają żadnego zastosowania. Przez chwilę czują się zainspirowani, ale już następnego dnia system organizacyjny połyka całą tę energię.
Szkolenie to nie rozrywka. A rozrywka to nie szkolenie. Dlaczego biznes wciąż myli rozwój z eventem?
W większości organizacji szkolenie wciąż traktowane jest jak forma rozrywki. Ma być ciekawie, lekko, inspirująco. Nie mozna przeciez nikomu popsuć humoru. Trener powinien mieć „energię”, ludzie mają się dobrze bawić, a ankiety satysfakcji – najlepiej wypełniane zaraz po szkoleniu – muszą wyglądać dobrze.
