Problem polega na tym, że organizacje nie przychodzą do nas po „moduły”. Przychodzą, bo coś je boli. A my, zamiast być chirurgami, zbyt często zachowujemy się jak sprzedawcy plastrów w kolorze ciała.

Kiedy diagnoza jest halucynacją

Wyobraź sobie taką sytuację: klient dzwoni zdesperowany. „Potrzebujemy zaawansowanych negocjacji. Zespół jest agresywny, komunikacja leży, emocje buzują, a nasi kontrahenci mają nas dość”. Diagnoza wydaje się oczywista, prawda? Wrzucamy ich na salę, uczymy technik wpływu i wychodzimy z fakturą.

Tyle że to błąd. I to kardynalny.

Kiedy weszłam głębiej w ten konkretny projekt, okazało się, że ci ludzie nie potrzebowali ani jednej nowej techniki negocjacyjnej. Oni byli po prostu wściekli. Ich frustracja wynikała z totalnej ignorancji inwestora, do którego zostali oddelegowani. Agresja w rozmowach była krzykiem bezsilności wobec idiotycznych decyzji „z góry”.

Wysłanie ich na szkolenie z negocjacji byłoby jak zakładanie plastra na otwarte złamanie. Dopiero rzetelna diagnoza pozwoliła nam nazwać problem: to nie brak kompetencji, to błąd strukturalny i kryzys zaufania do decydentów. Tu właśnie przebiega granica między „dostawcą szkoleń” a partnerem biznesowym. Ten pierwszy sprzedaje Ci to, o co prosisz. Ten drugi daje Ci to, czego naprawdę potrzebujesz.

Stop zgadywaniu!

Jeśli chcemy przestać uprawiać „szkoleniową magię”, musimy zacząć operować na twardych danych. Moim zdaniem – i jest to perspektywa poparta latami praktyki – w profesjonalnym L&D nie ma miejsca na „wydaje mi się”.

Grzegorz Filipowicz, guru w temacie kompetencji, mówi jasno: kompetencja to nie tylko wiedza. To zestawienie wiedzy, umiejętności i postawy, które manifestuje się w konkretnym działaniu. Jeśli chcesz wiedzieć, gdzie masz lukę, nie pytaj managera o zdanie przy kawie. Zrób audyt. Zamiast zgadywać, używamy narzędzi, które nie kłamią:

• Ocena 360/270 stopni: Bo Twoje postrzeganie siebie ma się nijak do tego, jak Twoje zachowanie demoluje pracę zespołu.
• Assessment/Development Center (AC/DC): To złoty standard. Obserwujemy ludzi w symulacjach, a nie słuchamy ich deklaracji o tym, jacy są świetni.
• Testy wiedzy i próbki pracy: Bo czasem problemem nie jest „zła postawa”, tylko to, że pracownik zwyczajnie nie wie, co ma robić.

Dzięki temu wiemy, czy Kowalski nie negocjuje, bo nie potrafi (luka umiejętności), czy dlatego, że ma w głębokim poważaniu ten projekt (luka postawy). A może nie negocjuje, ponieważ nie ma miejsca na to w aktualnym procesie? Każdy z tych przypadków wymaga zupełnie innej terapii.

Matryca kompetencji, czyli Twój GPS

Bez matrycy kompetencji budujesz system rozwojowy na piasku. W zdrowej organizacji szkolenie nie jest wynikiem kaprysu zarządu, ale logicznym następstwem odkrycia realnej luki.

Matryca to Twój GPS. Pokazuje, gdzie jesteś, a gdzie powinieneś być, żeby dowieźć KPI i OKR-y. Jeśli po szkoleniu nie widzisz zmiany zachowania, to zazwyczaj mamy do czynienia z jedną z trzech patologii:

1. Szkolenie było fatalne (nieadekwatne).
2. Środowisko pracy zabiło nową wiedzę (brak warunków do wdrożenia).
3. Moja ulubiona: Ta kompetencja w ogóle nie jest temu człowiekowi potrzebna.

Ten trzeci punkt to czysty dowód na to, że matryca kompetencji leży i kwiczy. Szkolimy „naprawczo”, gasząc pożary, zamiast budować zasoby pod konkretne cele biznesowe.

Czy stać Cię na amatorszczyznę?

Różnica między szkoleniem „inspiracyjnym” a rozwojowym jest prosta: to pierwsze daje kopa na dwa dni, to drugie zmienia sposób, w jaki firma zarabia pieniądze. W dobie AI, która pożre wszystkie powtarzalne zadania, to, co „ludzkie” – relacje, krytyczne myślenie, liderstwo z krwi i kości, staje się Twoim najdroższym aktywem.

Czy naprawdę chcesz zarządzać tym najdroższym aktywem za pomocą „twórczego chaosu” i patchworkowych szkoleń?

Moja perspektywa jest krytyczna, ale szczera: Jeśli Twój system L&D opiera się na nadziei, że „jakoś to będzie”, to marnujesz pieniądze. 

Od czerwca otwieram kilka slotów na interim management i konsulting strategiczny. Pomogę Ci zbudować struktury L&D od fundamentów, opracować matryce kompetencji, które faktycznie działają, i wyciąć to, co w Twoim systemie jest tylko zbędnym kosztem.

Przestańmy błądzić. Zacznijmy zarządzać kompetencjami tak, jak zarządza się finansami – metodycznie i z nastawieniem na wynik.