W większości organizacji szkolenie wciąż traktowane jest jak forma rozrywki. Ma być ciekawie, lekko, inspirująco. Nie można przecież nikomu popsuć humoru. Trener powinien mieć „energię”, ludzie mają się dobrze bawić, a ankiety satysfakcji – najlepiej wypełniane zaraz po szkoleniu – muszą wyglądać dobrze. Świetne oceny, uśmiechy, kilka zdjęć na LinkedIn i poczucie, że „coś zrobiliśmy dla zespołu”. Tylko że tydzień później wszystko wraca do normy. Wskaźniki nie rosną, komunikacja się nie poprawia, procesy działają tak samo jak wcześniej. I nikt nie zadaje sobie pytania: dlaczego?
To, co wciąż gubi wiele działów HR i L&D, to pośpiech i potrzeba natychmiastowego efektu. Szkolenie często jest reakcją emocjonalną, nie wynikiem analizy. Jeśli zespół się spina – wysyłamy ludzi na warsztat z komunikacji. Gdy spada motywacja – zamawiamy trenera od energii. Jeśli sprzedaż stoi w miejscu – robimy szkolenie z motywacji.
Tak, to proste. I właśnie dlatego jest nieskuteczne. Bo w edukacji dorosłych nie chodzi o chwilowy entuzjazm, tylko o proces zmiany.
Benjamin Bloom już w latach 50. pokazał, że uczenie się to proces złożony z etapów: wiedzy, zrozumienia, zastosowania, analizy, ewaluacji i tworzenia (Bloom, 1956). Większość szkoleń kończy się na drugim poziomie – uczestnicy „coś zrozumieli”. Ale zrozumienie bez zastosowania to tylko wiedza bezużyteczna. Dorośli uczą się naprawdę dopiero wtedy, gdy potrafią przeanalizować sytuację, ocenić ją i stworzyć nowe rozwiązanie. To oznacza, że szkolenie musi być przestrzenią do myślenia, nie do biernego słuchania. Jeśli uczestnicy wychodzą z sali z poczuciem, że „było miło”, to sygnał, że proces nie sięgnął wystarczająco głęboko.
Jane Vella, autorka koncepcji Dialogue Education, pisała, że dorośli nie chcą być uczeni – chcą być słuchani (Vella, 1994). Według niej skuteczne uczenie dorosłych opiera się na dialogu, refleksji i poczuciu bezpieczeństwa. W praktyce oznacza to, że uczestnik musi mieć wpływ na proces. Powinien móc zadać pytanie, zakwestionować założenia, odnieść teorię do własnego doświadczenia. Tylko wtedy nauka staje się realnym procesem zmiany. Tymczasem wiele organizacji wciąż projektuje szkolenia jak prezentacje: trener mówi, grupa słucha, ktoś robi notatki, na koniec kilka „ćwiczeń integracyjnych”. Nie ma rozmowy, nie ma refleksji, nie ma sensu.
Jeszcze dalej poszedł Jack Mezirow, twórca teorii transformacyjnego uczenia się (Mezirow, 1991). Według niego dorośli uczą się nie przez inspirację, ale przez dysonans poznawczy – moment, w którym coś przestaje działać i musimy zakwestionować własne przekonania. To moment niewygody, który wymaga odwagi. I właśnie dlatego w wielu firmach się go unika. HR woli szkolenia „bezpieczne”, które nikogo nie poruszą zbyt głęboko. Ma być miło, bez oporu, bez trudnych rozmów. Tyle że bez tego napięcia nie ma zmiany. Komfort nie rozwija, dyskomfort tak.
To, co różni event szkoleniowy od procesu rozwojowego, to analiza. Dobry proces zaczyna się od pytań, nie od programu. Co dokładnie ma się zmienić po szkoleniu? Jakie dane to potwierdzają? W jakim kontekście funkcjonuje zespół? Jakie mają zasoby, a czego im brakuje? Co przeszkadza im w działaniu, a co mogą realnie zmienić? I wreszcie – jak będziemy wiedzieć, że szkolenie przyniosło efekt? Bez takich informacji trener pracuje w ciemności. Nie buduje strategii, tylko prowadzi zajęcia.
Dobrze zaprojektowane szkolenie to nie event w kalendarzu. To proces badawczy, który ma hipotezę, narzędzia i pomiar. Bloom daje strukturę celów. Vella przypomina, że bez dialogu nie ma edukacji. Mezirow uczy, że zmiana wymaga konfrontacji z tym, co niewygodne. A wszystko razem sprowadza się do jednego pytania: czy Twoje szkolenia uczą ludzi myśleć, czy tylko poprawiają im nastrój?
Dojrzały dział L&D nie zamawia „warsztatu o komunikacji”, bo „zespół się nie dogaduje”. Zamiast tego zadaje pytanie: co w systemie powoduje, że ludzie nie potrafią ze sobą rozmawiać? Daje trenerowi dane, kontekst, historię. Nie oczekuje magii. Oczekuje procesu, który ma sens i cel.
W edukacji dorosłych nie ma rozwoju bez analizy, refleksji i odwagi w konfrontacji z rzeczywistością. Dlatego jeśli Twoje szkolenia kończą się gromkimi brawami, ale nie zmianą zachowań – to znak, że nie uczysz, tylko zabawiasz. I to nie jest zarzut. To zaproszenie do refleksji. Może nadszedł moment, żeby zaprojektować proces, który nie tylko inspiruje, ale też wymaga myślenia. Bo ludzie nie potrzebują więcej energii. Potrzebują więcej sensu.
Również może Cię zainteresować:
Podsumowania roczne w zespołach mają w sobie pewien niezamierzony paradoks. Z jednej strony wszyscy deklarują, że to ważny moment, „żeby zamknąć rok i wyciągnąć lekcje”, a z drugiej nie sposób nie zauważyć, jak szybko rozmowa zamienia się w serię slajdów wygaszających całą energię, jaka mogłaby się w tej grupie uruchomić.
Klasa czy obciach w szkoleniach: koniec teorią bez kropli potu
Nie ma dziś większej straty niż szkolenie, po którym wszystko zostaje po staremu. Ludzie odkładają projekty, rezygnują z dnia pracy, włączają kamery, notują – a potem wychodzą z głową pełną modeli, skrótów i modnych słów, które w poniedziałek nie mają żadnego zastosowania. Przez chwilę czują się zainspirowani, ale już następnego dnia system organizacyjny połyka całą tę energię.
Szkolenie to nie rozrywka. A rozrywka to nie szkolenie. Dlaczego biznes wciąż myli rozwój z eventem?
W większości organizacji szkolenie wciąż traktowane jest jak forma rozrywki. Ma być ciekawie, lekko, inspirująco. Nie mozna przeciez nikomu popsuć humoru. Trener powinien mieć „energię”, ludzie mają się dobrze bawić, a ankiety satysfakcji – najlepiej wypełniane zaraz po szkoleniu – muszą wyglądać dobrze.
